プレイブック
事業開発・マーケティング・営業組織の実務を、手順の形で。実際にやってきたことだけを書いています。
SFAが定着しない理由と、定着させる方法 — 入力させる前に「何の判断に使うか」を決める
SFA が定着しないのは、ツールではなく入力の設計と使い方の問題です。マネージャーがデータで判断しない、入力ルールがない、項目が多すぎる。定着させるために決めることを、現職での Salesforce による案件管理と、約50名の営業組織のマネジメントの経験から書きます。
外資系企業の日本法人で営業を立ち上げる — 翻訳では足りない、日本市場向けの売り方の作り直し
外資系企業が日本法人を立ち上げ、日本市場で売り始めるときに、翻訳の先で作り直すべきこと。稟議と国内事例を前提にした提案、契約と価格の例外設計、代理店チャネル、少人数の営業の流れと本国への報告まで。Twitter Japan と Flywheel Digital Japan で営業をしてきた経験から書きます。
セールスイネーブルメントとは — 研修ではなく、成果を人に依存させない仕組みのこと
セールスイネーブルメントとは、研修のことではなく、誰を採り、どう立ち上げ、何を話し、何を見て、どう渡すかを揃えて成果を再現させる仕組みです。約50名の営業組織と 10 名未満の日本法人で営業の型を作り直した経験から、小さく始める方法と測るべき指標を書きます。
BtoBマーケティングを外注・業務委託するときの切り分け方 — 判断は社内に残し、実行を外に出す
BtoBマーケティングを外注・業務委託するとき、何を外に出し何を社内に残すか。戦略の判断、実行、営業への引き渡しの三つの層での切り分け方と、リード数だけを渡す外注が失敗する理由、代理店・業務委託・顧問の選び方を、広告代理店・広告媒体・営業組織の側で働いた経験から書きます。
事業開発（BizDev）の仕事内容とは — 営業との違いは「売上の仕組みを作っているか」
事業開発とは何をする仕事か。営業は「既にある価値を売上に変える仕事」、事業開発は「新しい売上の仕組みそのものを作る仕事」。この境界線と、事業開発が最も時間を使うべき「スケールする収益構造づくり」について、営業と事業開発の両方を担ってきた経験から書きます。
リテールメディア広告とは — 「配信すれば売れる」誤解と、成果を分ける商品力・価格
Amazon 広告に代表されるリテールメディア広告は、通常の運用型広告と何が決定的に違うのか。売上に直結する構造、広告のパフォーマンス以前に商品の質とプライシングが問われる理由、顧客が誤解しがちな「配信すれば売れる」という考え。リテールメディア広告の最適化 SaaS を販売していた経験から書きます。
営業とマーケティングの連携がうまくいかない理由 — 「渡す条件」を決めていないから
営業とマーケティングの対立は、人の相性ではなく設計の問題。リードを営業に渡す条件、渡した後のフィードバック、両部門の KPI の接続、そして他部署を動かすための根回しとデータ。営業組織のマネジメントとリード創出の責任者を兼ねた経験から、連携を機能させる設計を書きます。
新人営業のオンボーディング設計 — 最初の1週間はビジョン、2週目から実践
新入社員トレーニングを再設計した経験から、営業のオンボーディングの組み方を書きます。最初の 1 週間でビジョンを語り、そのうえで商材知識・営業手法・事例をインプットし、2 週目以降は実践を通して鍛える。立ち上がりを測る指標はチームの成熟度で変えるが、定量的に測れることは絶対条件。
SNS運用を事業の成果につなげるKPI設計 — フォロワー数の先で見る数字と、媒体の使い分け
フォロワー数以外に見るべき KPI（インプレッション、エンゲージメント、コメント、CV）、媒体ごとの使い分けの判断軸、SNS 広告の出稿を継続できる企業と止まる企業の違い。広告代理店で 8 媒体・グロス 3,000 万円の運用を担当し、SNS 媒体側で約 200 社の広告主を見た経験から書きます。
リファラルプログラムの設計方法 — 紹介を「偶然」から「仕組み」に変える
紹介（リファラル）を起点にしたリード創出を、どう仕組みにするか。誰に・何を・いつ渡すかのファネル設計、複数のステークホルダーを動かす調整、他部署を巻き込んだ横断施策の進め方を、複数のリファラル施策を企画・実行した経験から書きます。
営業フォーキャストの精度を上げる方法 — 「想像や希望」を入力させない一つのルール
Salesforce などで営業フォーキャストの精度を上げるために、現場に徹底させた唯一のルール「観測される事実にのみ基づいて入力する」。数字がぶれる原因、事実ベースの入力を定着させる運用、フォーキャストを経営の判断に使える状態にする方法を、約50名の営業組織と Salesforce での案件管理の経験から書きます。
営業の採用基準の作り方 — 「人を増やすこと」が目的になっていた組織を立て直す
営業の採用で「人を増やすこと」が目的になり、組織が求めるスキルを持つ人を採れていなかった状態から、採用基準を作り直した経験。再現性のあるスキル、顕著な実績、地頭、素直さという 4 つの基準、それを点数にして判断を揃える定量化、面接での見極め方、トレーニングとの接続まで書きます。
約50名の営業組織をマネジメントして分かった、マネージャーの本当の仕事 — やめたこと、増やしたこと
約50名の営業組織を統括する中で、マネージャーとして「やめたこと」（一人ひとりとの細かなコミュニケーション）と「増やしたこと」（一人ひとりの数値をあらゆる側面で可視化して分析する）、そして SV に任せた「情報とビジョンの橋渡し」。営業マネージャーの役割を、組織の規模から考え直します。
新規事業のKPI設計 — 観測できる事実だけを数字にし、フェーズで追う指標を変える
新規事業の KPI をどう設計するか。想像や希望ではなく観測される事実だけを数字にすること、定量的に測れることを絶対条件にすること、そして学習フェーズ・再現フェーズ・拡大フェーズで追う指標を切り替える考え方を、新規事業の立ち上げと営業組織のマネジメントの経験から書きます。
代理店・パートナー開拓の進め方 — 問い合わせフォームから始めた、0からのパートナーシップ
代理店・パートナーチャネルを 0 から立ち上げた手順。ユーザーへのヒアリングに基づく仮説で候補企業を選び、最初の 1 社には問い合わせフォームから入り、相手側の「やる意味」を設計し、協業イベントで共同集客するまで。Flywheel Digital Japan でのパートナーシップ立ち上げの経験から書きます。
新規事業のGo-to-Market戦略の作り方 — 最初に決めるのは「その施策をやる意味」
Go-to-Market（GTM）戦略を作るときに最初に決めるべきこと、先にやりがちだが後回しにすべきこと、そして途中で戦略を「変える」のではなく「洗練させる」という考え方。新規事業の立ち上げとパートナー開拓の経験から整理します。
BtoBのICP（理想顧客像）の決め方 — ヒアリングから仮説を立て、提案を相手ごとに変える
ICP（Ideal Customer Profile）を、フレームワークの穴埋めではなく「ユーザーへのヒアリングから確固たる仮説を立てる」手順で決める方法。最初の数社の反応から ICP を書き直し、セグメント別に提案を変えていく実務を、新規事業とパートナー開拓の経験から書きます。
インサイドセールスとフィールドセールスの分業設計 — 線は一度引いて終わりではない
インサイドセールス（IS）とフィールドセールス（FS）の分業をどこで区切るか。「アポまでが IS、商談から受注までが FS」という基本の線と、実績の進捗に応じて線を引き直した経験（IS が商談まで担うなど）。約50名の営業組織で Inside / Field 両チームとベンダーをマネジメントした経験から書きます。
クロスファンクショナルなプロジェクトを動かす方法 — 根回し、関係づくり、データ、そして相手部署の利害
他部署を巻き込む横断プロジェクトの進め方。動かない部署を動かすコツ（根回し、予め仲良くなっておく、データで施策の重要性を説く）と、相手部署のメリット・デメリットを追求しきれなかった失敗から学んだこと。複数のリファラルプログラムや横断施策を主導した経験から書きます。
新規事業で最初の10社を獲得する方法 — 訴求点がまだ無い商品を、どう売るか
実績も事例もない新サービスの法人開拓で、最初の10社をどう取るか。偶発的な紹介から始まった1社目、ニーズの発見をくれた2社目、そこから提案を型にしていく手順を、実際に立ち上げに関わった経験から書きます。
業務委託のCOO/CMOという選択肢 — 正社員の執行役員を雇う前に考えること
事業開発・マーケティング・営業の執行責任者を、正社員ではなく業務委託で置くという選択肢。会社にとってのリスクヘッジと費用の観点、向いている局面と向かない局面、依頼するときの整理の仕方を、業務委託で COO/CMO を担う立場から書きます。
広告運用を代理店に丸投げしないための最低知識 — ゴールだけ渡す発注が失敗する理由
発注側が広告代理店に「ゴールだけ」を渡して失敗するパターンと、成功までのプロセス（ストーリー）を先に定義する重要性。発注側が最低限見るべき CPA・CVR・CTR の三つの数字と、代理店との会話の仕方を、広告代理店のプロデューサーと発注側の両方を経験した立場から書きます。
顧問契約と業務委託の違い — 「判断を提供する」のか「実務を引き受ける」のか
事業会社が外部の実務家に頼むときの、顧問契約と業務委託の整理。顧問契約は「判断・知見を提供し、意思決定は会社側」、業務委託は「実務を引き受けて遂行し、自ら手を動かす」。成果物・責任・関わり方の違いと、どちらを選ぶべきかの判断軸を、両方の形で仕事を受ける立場から書きます。
BtoBリード獲得施策の全体像 — 「リードは取れているのに商談にならない」を直す
広告・SNS・紹介・イベント・アウトバウンド・インサイドセールス。BtoB のリード獲得チャネルをどう使い分けるか、リードが商談にならない典型的な原因と対処、費用対効果が最も高かったパートナー協業イベントの実例を、営業とマーケティングの両側から書きます。