Go-to-Market（GTM）戦略という言葉は、フレームワークの解説記事があふれています。ターゲット、価値提案、チャネル、価格。項目を埋めれば形にはなります。ただ、私が新規事業の立ち上げやパートナー開拓に関わってきて思うのは、埋める順番を間違えると、きれいな資料ができて、事業は動かないということです。
この記事では、私が GTM を考えるときに最初に決めること、後回しにすること、そして途中で戦略をどう扱うかを書きます。
最初に決めるのは「その施策のインパクトから逆算した、実行する意味」
私が GTM を考えるとき、最初に決めるのはターゲットでもチャネルでもありません。その施策が成功したときのインパクトを先に置き、そこから逆算して「これを実行する意味」を言い切ることです。
たとえば「パートナー経由の販売チャネルを作る」という施策なら、うまくいったときに売上の何割がそこから来るのか、社内の営業リソースがどれだけ空くのか、競合に対してどんな位置を取れるのか。ここが言えないうちに、パートナーの候補リストを作り始めても、途中で「そもそも何のためにやっているのか」が揺れます。
- この施策が最大限うまくいったとき、事業に何が起きるか（インパクト）
- そのインパクトのために、いま実行する意味は何か（なぜ他の施策ではなくこれか）
- 実行に伴うリスクを洗い出し、それでもやると判断できるか
3 番目が大事です。より大きな成功のために、あらゆるリスクを分析したうえで実行する。 リスクを見ないまま始めると、最初の躓きで撤退の議論になります。先に「このリスクは織り込み済み」と言えていれば、躓きは想定内として処理できます。
先にやりがちで、後回しにすべきこと
逆に、多くの人が先にやりがちで、私は後回しにしたほうがよいと思うことがあります。
- チャネルの選定。 「広告か、インサイドセールスか、パートナーか」を先に決めたがる人は多いのですが、チャネルは「誰に何を届けるか」が決まった後に自然と絞れます。先に決めると、チャネルに合わせて顧客像を歪めることになります。
- 営業資料と価格表の完成。 訴求点が固まる前の資料は、誰にも刺さりません。最初の数社の提案を個別に作った後で、共通項を資料にするほうが早い（この点は最初の10社を獲得する方法にも書きました）。
- KPI の細かい設計。 初期は「学習」が目的なので、受注率やリード数を細かく追うより、「何が分かったか」を記録するほうが後で効きます。
戦略は「変える」のではなく「洗練させる」
GTM の途中で方針転換をした経験はありますか、と聞かれることがあります。私の実感は少し違って、途中で方針を変えるというより、進めるうちに「より成功に近づく勝ちパターン」が見えてきて、そこに向けて戦略をアップデートしていく、という感覚です。
最初に立てた仮説が全部当たることはありません。ただ、全部外れることもない。動かしてみると「この業界の、この役職の人には、この言い方が刺さる」という筋が見えてきます。それを見つけたら、当初の戦略を捨てるのではなく、その筋を太くする方向に資源を寄せる。
「ピボット」という言葉が流行りましたが、実務で起きているのは大半が洗練です。最初の設計が大きく間違っていなければ、必要なのは方向転換ではなく、当たった部分への集中です。
GTM を作る実務の手順
私のやり方を、手順として並べます。
- 成功時のインパクトを一枚で書く
売上、利益率、営業リソース、市場での位置。この施策が最大限うまくいったときに事業に何が起きるかを、数字と言葉で一枚にまとめる。ここが弱いなら、施策自体を見直す。
- リスクを全部並べて、それでもやるかを決める
顧客が動かないリスク、社内が回らないリスク、競合が先に動くリスク、規制。並べたうえで「やる」と決めたら、リスクは想定内になる。
- 最初に話を聞く相手を、狭く決める
広いターゲットではなく、最初の数社として話を聞きに行く相手を具体的に決める。業界・規模・部署・役職まで。
- 個別提案で数社回し、刺さる筋を見つける
汎用資料は作らず、相手ごとに提案を作る。反応の差分を記録する。
- 勝ちパターンに資源を寄せ、資料と KPI を後から整える
見えてきた筋に合わせて、営業資料・チャネル・KPI を組む。この順番なら、資料も KPI も現実に合ったものになる。
パートナー開拓を GTM に組み込むとき
私は前職の Flywheel Digital Japan で、広告代理店とのパートナーシップを 0 から立ち上げました。パートナーチャネルを GTM に組み込むときに気をつけていたのは、パートナーにとっての「実行する意味」も同じように設計することです。
自社にとってのインパクトだけを考えたパートナー提案は、相手に断られます。相手の売上、相手の顧客への提供価値、相手の営業担当が動く理由。ここまで設計してから候補企業のリサーチとアプローチに入り、プロジェクト化してステークホルダーを動かしていく。パートナー開拓は、GTM の一部であると同時に、相手側の GTM を代わりに考える仕事でもあります。
よくある質問
GTM 戦略はどのくらいの粒度で文書化すべきですか？
「成功時のインパクト」「実行する意味」「主なリスクと対処」「最初に話を聞く相手」の 4 点が一枚に収まっていれば十分です。チャネル別の施策一覧や詳細な KPI は、動かし始めてから足すほうが現実に合います。
経営陣に GTM を説明するとき、何を最初に伝えるべきですか？
インパクトとリスクです。「うまくいくと何が起きるか」と「何が起きうるか、それにどう備えるか」を先に共有しておくと、途中の躓きが撤退の議論になりにくくなります。
まとめ
- GTM で最初に決めるのは、成功時のインパクトから逆算した「実行する意味」
- チャネル選定、資料、細かい KPI は後回しでよい
- 戦略は途中で「変える」のではなく、見えてきた勝ちパターンに向けて洗練させる
- パートナー開拓を組み込むなら、相手側の「実行する意味」まで設計する
GTM は資料を完成させる仕事ではなく、実行しながら筋を見つける仕事だと考えています。