営業組織
営業組織の立ち上げ、採用、分業設計、フォーキャスト、マネジメントについて。
SFAが定着しない理由と、定着させる方法 — 入力させる前に「何の判断に使うか」を決める
SFA が定着しないのは、ツールではなく入力の設計と使い方の問題です。マネージャーがデータで判断しない、入力ルールがない、項目が多すぎる。定着させるために決めることを、現職での Salesforce による案件管理と、約50名の営業組織のマネジメントの経験から書きます。
セールスイネーブルメントとは — 研修ではなく、成果を人に依存させない仕組みのこと
セールスイネーブルメントとは、研修のことではなく、誰を採り、どう立ち上げ、何を話し、何を見て、どう渡すかを揃えて成果を再現させる仕組みです。約50名の営業組織と 10 名未満の日本法人で営業の型を作り直した経験から、小さく始める方法と測るべき指標を書きます。
新人営業のオンボーディング設計 — 最初の1週間はビジョン、2週目から実践
新入社員トレーニングを再設計した経験から、営業のオンボーディングの組み方を書きます。最初の 1 週間でビジョンを語り、そのうえで商材知識・営業手法・事例をインプットし、2 週目以降は実践を通して鍛える。立ち上がりを測る指標はチームの成熟度で変えるが、定量的に測れることは絶対条件。
営業フォーキャストの精度を上げる方法 — 「想像や希望」を入力させない一つのルール
Salesforce などで営業フォーキャストの精度を上げるために、現場に徹底させた唯一のルール「観測される事実にのみ基づいて入力する」。数字がぶれる原因、事実ベースの入力を定着させる運用、フォーキャストを経営の判断に使える状態にする方法を、約50名の営業組織と Salesforce での案件管理の経験から書きます。
営業の採用基準の作り方 — 「人を増やすこと」が目的になっていた組織を立て直す
営業の採用で「人を増やすこと」が目的になり、組織が求めるスキルを持つ人を採れていなかった状態から、採用基準を作り直した経験。再現性のあるスキル、顕著な実績、地頭、素直さという 4 つの基準、それを点数にして判断を揃える定量化、面接での見極め方、トレーニングとの接続まで書きます。
約50名の営業組織をマネジメントして分かった、マネージャーの本当の仕事 — やめたこと、増やしたこと
約50名の営業組織を統括する中で、マネージャーとして「やめたこと」（一人ひとりとの細かなコミュニケーション）と「増やしたこと」（一人ひとりの数値をあらゆる側面で可視化して分析する）、そして SV に任せた「情報とビジョンの橋渡し」。営業マネージャーの役割を、組織の規模から考え直します。
インサイドセールスとフィールドセールスの分業設計 — 線は一度引いて終わりではない
インサイドセールス（IS）とフィールドセールス（FS）の分業をどこで区切るか。「アポまでが IS、商談から受注までが FS」という基本の線と、実績の進捗に応じて線を引き直した経験（IS が商談まで担うなど）。約50名の営業組織で Inside / Field 両チームとベンダーをマネジメントした経験から書きます。