事業開発
新規事業の Go-to-Market、初期顧客の獲得、パートナー開拓、事業開発の実務について。
外資系企業の日本法人で営業を立ち上げる — 翻訳では足りない、日本市場向けの売り方の作り直し
外資系企業が日本法人を立ち上げ、日本市場で売り始めるときに、翻訳の先で作り直すべきこと。稟議と国内事例を前提にした提案、契約と価格の例外設計、代理店チャネル、少人数の営業の流れと本国への報告まで。Twitter Japan と Flywheel Digital Japan で営業をしてきた経験から書きます。
事業開発（BizDev）の仕事内容とは — 営業との違いは「売上の仕組みを作っているか」
事業開発とは何をする仕事か。営業は「既にある価値を売上に変える仕事」、事業開発は「新しい売上の仕組みそのものを作る仕事」。この境界線と、事業開発が最も時間を使うべき「スケールする収益構造づくり」について、営業と事業開発の両方を担ってきた経験から書きます。
新規事業のKPI設計 — 観測できる事実だけを数字にし、フェーズで追う指標を変える
新規事業の KPI をどう設計するか。想像や希望ではなく観測される事実だけを数字にすること、定量的に測れることを絶対条件にすること、そして学習フェーズ・再現フェーズ・拡大フェーズで追う指標を切り替える考え方を、新規事業の立ち上げと営業組織のマネジメントの経験から書きます。
代理店・パートナー開拓の進め方 — 問い合わせフォームから始めた、0からのパートナーシップ
代理店・パートナーチャネルを 0 から立ち上げた手順。ユーザーへのヒアリングに基づく仮説で候補企業を選び、最初の 1 社には問い合わせフォームから入り、相手側の「やる意味」を設計し、協業イベントで共同集客するまで。Flywheel Digital Japan でのパートナーシップ立ち上げの経験から書きます。
新規事業のGo-to-Market戦略の作り方 — 最初に決めるのは「その施策をやる意味」
Go-to-Market（GTM）戦略を作るときに最初に決めるべきこと、先にやりがちだが後回しにすべきこと、そして途中で戦略を「変える」のではなく「洗練させる」という考え方。新規事業の立ち上げとパートナー開拓の経験から整理します。
BtoBのICP（理想顧客像）の決め方 — ヒアリングから仮説を立て、提案を相手ごとに変える
ICP（Ideal Customer Profile）を、フレームワークの穴埋めではなく「ユーザーへのヒアリングから確固たる仮説を立てる」手順で決める方法。最初の数社の反応から ICP を書き直し、セグメント別に提案を変えていく実務を、新規事業とパートナー開拓の経験から書きます。
クロスファンクショナルなプロジェクトを動かす方法 — 根回し、関係づくり、データ、そして相手部署の利害
他部署を巻き込む横断プロジェクトの進め方。動かない部署を動かすコツ（根回し、予め仲良くなっておく、データで施策の重要性を説く）と、相手部署のメリット・デメリットを追求しきれなかった失敗から学んだこと。複数のリファラルプログラムや横断施策を主導した経験から書きます。
新規事業で最初の10社を獲得する方法 — 訴求点がまだ無い商品を、どう売るか
実績も事例もない新サービスの法人開拓で、最初の10社をどう取るか。偶発的な紹介から始まった1社目、ニーズの発見をくれた2社目、そこから提案を型にしていく手順を、実際に立ち上げに関わった経験から書きます。
業務委託のCOO/CMOという選択肢 — 正社員の執行役員を雇う前に考えること
事業開発・マーケティング・営業の執行責任者を、正社員ではなく業務委託で置くという選択肢。会社にとってのリスクヘッジと費用の観点、向いている局面と向かない局面、依頼するときの整理の仕方を、業務委託で COO/CMO を担う立場から書きます。
顧問契約と業務委託の違い — 「判断を提供する」のか「実務を引き受ける」のか
事業会社が外部の実務家に頼むときの、顧問契約と業務委託の整理。顧問契約は「判断・知見を提供し、意思決定は会社側」、業務委託は「実務を引き受けて遂行し、自ら手を動かす」。成果物・責任・関わり方の違いと、どちらを選ぶべきかの判断軸を、両方の形で仕事を受ける立場から書きます。